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门被撬

  今天好倒霉啊,住处的门居然被贼撬了!还好值得庆幸的是只是把防盗门撬坏了,但是并没有撬开。这也害得我打不开家门,进不了家……

  晚上本来打算赶回家看球赛的,今天还很精彩的捷克对意大利。但是刚到家门口,就发现家门被撬了。接着把隔壁邻居家的门敲开了问了一下情况。说是就是前几分钟前听见弄门的声音,但是声音很小,像是在开门。因为我住的小区里面就有一个派出所,所以我就直接到了他那,说是报案。但是他和我说我们这一片不归他管。问为什么,说是自从行政区重新划分了以后,我们这一片就归东华派出所管了,他们就不管了,虽然说他们就在旁边。没办法,找他要了东华所的报警电话(3318474),打了。说一会过来,因为下着雨,所以会来迟一点。打电话时间22:32。
  接着就只有回来等警察来。还好隔壁的邻居比较热情,就在他们家里面坐着等。结果……一直等到23:13都没有任何人过来,等不及了,直接拨110。110接到报警后,说保持手机开机状态,他们一会就会派人来处理。再接着等,等到23:32了,距离第一个电话的时间已经有一个小时了,都没有任何人过来。没办法,只有自己想办法解决了。就打电话给朋友,因为朋友应工作需要,配备有8m的楼梯。又接着等啊等,等到24:02分,我朋友到了。刚把车停好。警察也来了。好把,既然来了,就去看看吧。看了以后,从警察那得知:今天晚上我住的这个小区里面有三家(包括我)被撬,但是都没有撬开。看的结果呢,警察就是做了下笔录,给了我个开锁的电话(3163444),说门坏了进不去的话就打这个电话,60元开一次门,评价了一下我用的这个防盗门太老了,不安全,然后就走了。靠!警察来了根本不起任何作用嘛!早知道根本连警都不用报,还等那么长的时间!看来一切的一切还是只有靠自己!
  把朋友的8m梯撑起来,终于可以从阳台爬进自家里了。还好我住的地方不高(3楼),高的话楼梯都没办法,只有找开锁公司的了。从里面终于可以把防盗门打开了。从里面看,防盗门的锁的位置已经被拉的完全变形了,所以就算用钥匙也打不开。DIY了一下,把锁修好了,可以正常的锁门了。不过还是打算去看一个新的防盗门,来加强安全了。
  唉~中国的治安,中国的警察啊。等那么长时间才来到现场,足足一个半小时。如果发生个什么大事情,如果抢劫啊什么的,那么点时间,罪犯都可以想逃哪逃哪了。坐飞机的话,轻轻松松的都到成都了。这种治安,怎么让我们放心啊!

 

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网页防止被复制的代码

  首先在页面的<head></head>区加入以下代码:

<script>
function anticopy(n)
{
if(self.moveTo)
{
self.moveTo(0,-900);
for(i = n; i > 0; i–)
{
self.moveTo(0,3);
}
for(j = 8; j > 0; j–)
{
self.moveTo(0,j);
self.moveTo(j,0);
self.moveTo(0,-j);
self.moveTo(-j,0);
}
}
}
</script>

各种操作系统中密码文件的位置

相信很多的黑客朋友当进入一台远程电脑的时候最想得到的就是密码文件,然后自己破解一下就是这台电脑的系统管理员了,嘿嘿!可是密码文件在哪呢?听小编给你说一说!

  AIX 3 /etc/security/passwd !

  or /tcb/auth/files/

  of username>/

  A/UX 3.0s /tcb/files/auth/?/*

  BSD4.3-Reno /etc/master.passwd *

  ConvexOS 10 /etc/shadpw *

  ConvexOS 11 /etc/shadow *

  DG/UX /etc/tcb/aa/user/ *

  EP/IX /etc/shadow x

  HP-UX /.secure/etc/passwd *

  IRIX 5 /etc/shadow x

  Linux 1.1 /etc/shadow *

  OSF/1 /etc/passwd[.dir .pag] *

  SCO Unix #.2.x /tcb/auth/files/

  of username>/

  SunOS4.1+c2 /etc/security/passwd.adjunct ##username

  SunOS 5.0 /etc/shadow

  System V Release 4.0 /etc/shadow x

  System V Release 4.2 /etc/security/* database

  Ultrix 4 /etc/auth[.dir .pag] *

  UNICOS /etc/udb *

赚大钱者的7大素质

赚大钱者的7大素质
作者:中华培训网
1、一旦有赚钱的念头就马上一步一个脚印去做,要付诸行动,敢于碰,善于磨,只有这样才能抓住机会。
2、一个人单调地上下班,把固定的工资存入银行,年复一年,到头来只是有限的少许积蓄。想赚大钱,就要立志当商人,而且目标要水涨船高,选定十万、二十万,再是一百万、五百万……
3、不安于现状,无休止地进取。许多人开始时挣扎奋斗,但在他花费无数血汗、使前途稍露曙光后,便自鸣得意,开始松懈,于是失败立刻追踪而至。跌倒后,再也爬不起来。
4、多动脑筋,超越常理,出奇制胜。鬼点子越多,越能赚钱。
5、想发财要不怕羞,当你在大街小巷推销产品时,不要怕被人瞧不起。
6、对自己充满信心,这么一来,你便能发挥大的潜力。
7、赚钱要有创意。第一个做的是天才,第二个做的是庸才,第三个以后做的便是蠢才。所以,创业的第一要诀就是眼光独到,想别人未想到的事业。

软件开发公司管理手册

软件开发公司管理手册 (上)
所有版权保留 lu_yi_ming@sina.com
2003.9-2004.3
(第三版)
  总结一些管理心得、经验与想法,写出来,便于解决问题或日常检视公司运行状况的时候看看。
  一、动态平衡与发展
  公司创办的热情、首轮机会过去后,面对经营中不断出现的诸多问题,经营者的想法会发生很多变化,会发现可以导致公司走向衰落甚至垮掉的因素非常多而且问题不断出现。
  公司的运行是很多环节的协同运行,概括起来说,就是在现有的政策法律的规范下,协调合伙人或投资人与经营者关系,运作资金,了解消费者及其需求,了解市场销售模式及渠道,组织人力,设计开发产品,生产产品,进行宣传及销售,处理收获与激励等。
  以上的环节中任何一个如果思路不对、做不好或出了问题解决不好,都会成为公司整体运行的瓶颈,影响制约公司业务的总流量,减少总收益,进而使其它环节表现出相对高成本、低效益。把一个公司长远经营下去的做法是保持动态平衡。
  公司的继续发展是在现有动态平衡的基础上(没有动态平衡就只能是背水一战,现实中绝大部分以悲剧告终),明确方向,通过依次增强各个环节来实现的。方向搞错了,最终白干。环节顺序没做对,弯路走得太多,很可能错失良机前功尽弃。
  二、公司运行的各方面
  1. 政府、政策法律与国际贸易
  政府永远是最强大的力量——国内的情况尤甚,任何公司、技术、资金、天才等力量在他面前都不值一提。政府的相关法律法规出台、产业政策公布及其实施、行业标准制定颁布、市场准入许可等是行业变化发展的原始推动力量——尽管有时候没有立即的效果,这是那些对行业未来有所认识并进行了多年准备的公司的发展机会的降临,也经常是市场重新洗牌的开始。很多政策研究机构(有些就是政府智囊)的公开的研究报告可以有早期预报,公司主要经营者对此应该有相当程度的重视,公司越大越应该重视。能够参与政府相关工作(如行业标准制订)应该是公司经营的重大目标之一。用不着研究政府政策的小公司应该研究大公司的发展策略——相对影响力也是巨大的。
  工商、财税、用工、保险等方面的政策法律尽量遵循,与管理机关维持一定的良好关系与沟通网络,参照其它大多数公司的标准与做法。这方面是公司运行、发展的必要条件,但不是主要方向。长期来看,公司在这些方面多省钱的某些做法很可能得不偿失。如果经营者在这方面投入、牵扯精力太多也会得不偿失。
  贸易全球化已经进展到相当的程度,跨国贸易的成本大幅降低,现在任何一个行业的产品生产链很少没有跨国贸易的参与。在多个国家中进行市场开拓、产品销售、研发生产采购等对一个公司来说已经是必须要考虑的,跨国公司(不一定是世界大公司)的竞争也是必须要面对的。语言、文化差异将是相当长时间内国内第三产业公司参与国际贸易的主要障碍,临阵磨枪、临时抱佛脚对解决这类问题基本无用,特别是当有朝一日公司经营者带领团队与跨国竞争者展开全面对抗或合作的时候。
  2. 与人合伙
  创办公司不见得必须找其他合伙人——法律上的要求是合股。单干、家族、合伙、投资人加总经理等形式都可能发展成良好的公司。本文中合伙是指合伙控股,共同负责日常经营的核心管理团队。
  如果一个人认识到自己单打独斗不行,那就得考虑找人合伙。合伙的基本条件主要有三个,一是互相长期了解,为人处世很合得来;二是各参与方对自己的未来几年、几十年都有明确的认识、定位及把握能力,都有过一些挫折与收获,且发展方向相同;三是觉得对方的长处能弥补自己的不足,且恰到好处不太多也不太少。如果一个人觉得自己还不成熟或还想补充自己不足的方面,那就去打工,别考虑合伙创办公司。特长相同的人应该组成爱好者协会而不是合伙创办公司。只有资金的人最好不要入伙——即使入伙也不要控股、不要参与日常经营决策,应该以信贷借款的方式合作。
  公司创办人想做多少年的公司,就得找能跟自己合作多少年的合伙人。找长期合伙人的难度不低于找结婚对象,长期合伙中途散伙的打击跟离婚差不多。维持良好的合伙关系的前提是不怕散伙——离婚后各自还能过下去,虽然惨点儿。
  合伙后就像结婚后,参与各方对待问题都应该睁一只眼、闭一只眼,相互间少斤斤计较鸡毛蒜皮,既要解决问题又不能过火,尽量体谅其它各方,团结是第一位的——而非财务报表。当然有些火、有些委屈也只能在内部发,其他合伙人应该承担。长期合伙人的最大收获是信任、理解与宽容,而不是企业规模或资金收益。合作良好的长期合伙中每个人的综合收获可能远大于当初的预期。
  公司(不管是单干型还是家族性)运行几年后,想改造成合伙模式几乎不可能,除非是公司兼并重组,但在兼并重组的基础上发展成良好的合伙人的可能性也微乎其微。长期合伙企业分家后各自发展的例子倒有一些。
  家庭婚姻状况、重大挫折的处理过程是考虑一个合伙人的重要因素。
  3. 协调投资人与经营者
  如果是战略投资者控股,则战略投资者对经营者的管理可以作为母公司(或最高董事会)核心管理的延伸,本质是内部管理的一部分,在总公司或集团公司的整体管理运作中协调。公司经营者的经营目标、计划及实施要服从于整体。经营中的问题与风险要及时通报总公司,以便全局考虑——尤其是当公司是作为大产业链中的一个环节的情况下。
  如果是资本管理人控股,那就努力经营出来好看的财务报表,并且注意资金运作过程要能经受得起审计事务所的严审。
  如果爷爷众多,各有想法要求;或投资人自己就乱的一塌糊涂,那公司经营者就好自为之吧。这种公司活不长长不大,不多考虑。
  4. 目标、计划与实施
  如果经营者没有目标或走到哪儿算哪儿,那就趁早关门或辞职。经营目标本质上是经营者对一个经营周期内各相关环节、各种问题的总体认识、分析与把握。命令公司内各环节上报部门目标计划然后汇总成总体目标计划是经营者心虚与大脑空白的最简单的表露方式——无论其有多高的理想或职业特长,目标的经常性大幅度修改能导致更恶劣的情况。
  计划是用来解决目标如何实现的问题,本质是目标的分解与负责。编制计划是对目标的第一次修正。只有细分目标的责任人编排的计划才是有可操作性、可实现性的计划。计划的主要内容应该是对困难风险的预防及处理,以便确保目标的实现,而不是工作安排时间表。主要经营者的计划的重要内容是如何帮助、监督、调整各环节管理人员实现他们的计划。官僚主义一般严重的公司内部只有下级的计划而没有上级的计划,官僚主义最严重的公司要求每个一线员工都制订详细的计划。计划的编制及实施情况是对管理人员考核的主要指标。
  单纯以等待机会为主的公司很难编排计划,这是靠天吃饭的另外一种形式,本质上是公司经营者对行业、市场的演变及发展缺乏深入认识及分析能力,或即使认识到一定深度也没有主动引导、推动的能力。大多数靠天吃饭的公司都在某几次大的旱涝年景或市场消费变化中消失了。这样的公司年复一年的大量涌现,年复一年的大量消失。
  5. 运作资金
  在现在的社会中,资金循环是企业生存的命脉,在这一点上怎么重视都不为过——很多光彩照人的企业一夜之间垮台都是这个原因。资金循环是企业生存的保证,但不是企业发展的方向。公司净资产、资金流量的增加是公司发展的结果而不是原因。对公司短期经营战略来说,资金运作是目标;但对于长期战略,资金运作只是工具。
  资金预算如果没有可信度、可操作性就很难指望公司能平稳发展——从创办公司开始。资金决算时的负值误差比财务报表上的亏损数字更能对信心造成重大打击。资金预算是公司其它环节、部门的工作计划的基础,服务于公司总体计划的平衡。资金预算应该定期、不定期调整,以适应经营状况的变化。当公司经营出现重大问题,各种分析办法、衡量指标都看不清楚问题的严重程度时,资金预决算是最后的分析办法、衡量指标。
  财务部门是管理工具,(财政部制定的)会计制度是记账方法,不懂会计制度、不了解会计科目、看不懂财务报表(不是简单的看合计数字)的公司经营者对资金的管理水平不会超过公司会计人员或财务主管——否则就是是给税务局、审计事务所找麻烦,这样的管理者维持的公司资金循环的长期风险非常大——当然其所经营的公司生存的风险也很大。内部人管理财务需要配套相当程度的透明机制。帐套数量的减少而不是增加应该是财务管理的一个重要目标。管理团队对财务运行状况的疑问与理解差异,进而导致的不信任是长期核心凝聚力最大的威胁与破坏力——特别是资金运作出现一些困难的时候,运行时间短的公司一般就此垮台,这方面家族企业有天然的优势。
  对内管理,降低成本是公司永远的追求。在市场收益基本可以预期的情况下,降低成本就是公司生存及产生利润的唯一手段。降低成本的要求应该覆盖所有环节。降低成本的本质是管理水平的提升。配套的管理没有到位而强行采取降低成本的措施,将导致公司运行的很大的风险,进而显著增加管理成本,很可能到头来需要花费更大的成本来弥补。降低成本是管理的目标而非手段,管理过程中对降低成本的直接过度要求会在很大程度上的打击管理人员的工作热情——在没有管理水平的提升的情况下,对他们来说就是准备好自己加班。对已经运行到成熟期的产品来说,降低成本之后的降低产品价格是增加产品竞争力、扩大销售的主要方式,从这个角度说,是管理创造效益。
  公司运作中应尽量避免发生资金短缺——不是指断裂,包括流动资金与固定资产投资资金。虽然这从总体上来说可能是违反货币财务理论,但就单个公司来说是可以实现的。出现了资金短缺的问题,应对的办法有间接融资(向银行或民间贷款)、直接融资(民间募股、公开发行股票或债券上市)。无论哪种办法,实施起来都很麻烦,难度很高,成本也不小。有备无患,公司经营者或财务主管人员应建立一些良好的管道以备不测——公司几十年的经营中很难不遇到资金短缺的问题。
  发行股票上市作为运作资金的一部分,最好不要作为公司经营的目标——除非是资本管理人控股没什么好说的。发行股票上市本质是借钱,是长期收益的短期变现(未来的收益将被摊薄)。如果真的面临流动资金严重短缺,或重大的投资项目,缺钱而申请公开上市是可以的。如果公司不存在明显的资金短缺而进行股票上市,除了要产生重大的支出外,还有可能被人怀疑目的与营运状况的真实性——是不是要准备糊弄点钱然后逃跑。如果说依靠股票上市来促进规范化管理,那纯粹是瞎掰,是明显的自己打自己嘴巴子,让政府监管机构、经纪人、投资者来监督、提升自己的管理,就好像一个学生自己学不了非要找个学校花钱请老师监督训斥才能学好,根本的本末倒置。如果股票上市是为了有意无意的参与到资本市场的运作中的话,那经营者就是在拿自己的公司进行赌博——没有深厚的资本市场运作实力、经验、背景而贸然进入很可能血本无归。没有明确资金缺口而发行股票获得的资金的相关管理将给原本正常的公司运行管理带来巨大的干扰及沉重的负担。
  公司经营过程中,如果发生别人通过收购兼并进而控股的情况,其本质——不管商谈中如何措辞——是经营者承认公司经营失败,移交公司经营主导权(尽管可能暂时还留任掌握);是经营者把未来命运交给别人来把握——主动合伙除外。
  如果公司的所有者与经营者分离,则经营者要花费巨大的精力来平衡公司对未来的投资与所有者的短期收益之间的冲突。如果公司的所有者主要是战略投资者——认为公司的未来发展与短期收益同等重要,情况还好一些;而如果公司的所有者主要是资本管理人——只关心好看的财务报表,那就是经营者的悲哀。
  6. 了解消费需求、产品及对手
  产品设计方面:不了解消费者的需求就设计不出来好产品;不了解大多数的消费者的需求就很难设计出来销售量大的产品;不了解消费者需求的变化就设计不出来领先市场的产品。
  产品销售方面:不了解消费者的需求就没办法向客户讲解自己产品的优点、长处;不了解大多数的消费者的需求就很难估算销售量;不了解消费者需求的变化就只能卖过时产品。
  产品设计人员如果技术掌握不深、产品设计经验不丰富,就很难深入了解消费者的需求,其他就别提。产品市场销售人员如果技术掌握不到位、产品设计经验不丰富,就很难进行深入的市场需求调查、分析。
  在公司起步的时候,或从一个动态平衡状态继续发展的时候,对消费者及其需求的了解及对新技术的了解是整个行动的第一步,至关重要。
  公司主要经营者如果技术掌握不到位、消费者及其需求了解不到位,那就只能指望产品设计负责人与市场销售负责人的觉悟与个人能力,并且等待产品设计与市场销售来验证;进一步,如果设计负责人与市场销售负责人的技术掌握不到位、消费者及其需求了解不到位,那就只能指望一线开发人员与一线市场销售人员的觉悟与个人能力,也只能等待产品设计与市场销售来验证,结果可想而知——即使这个过程有完善的内部规章制度来管理。所以,能力再强、水平再高的公司经营者,如果他的决策的执行力度、认识分析问题的力度、以及个人意志力贯彻不到最终消费者的话,即使有再完美的内部规章制度,也是枉然。对公司整体经营来说,这就是重大经营风险的开始——很可能按照正常的步骤启动。
  公司主要经营者对技术掌握到位、对消费者及其需求了解到位后,后续的执行过程可以有产品/项目经理制,承接主要经营者的思路与理解,并负责细化、深入及实现。所以,产品/项目经理制的本质是主要经营者对自己带出来的队伍的一种管理方式。如果主要经营者自己带不出来队伍,但在公司硬性推行产品/项目经理制,进而指定人选,或招聘空降部队,那管理运行起来的冲突不断——比董事会与总经理的关系还麻烦,难有业绩,于是不断换人。某些情况下会有短期的合适人选,并做出一些业绩,但长期上下级之间互不理解、不协调的矛盾终有一天会爆发,有可能结果是产品/项目经理出去另立山头,做同类产品杀回马枪,给原公司造成的很大经营压力与风险。
  相关环节方面,一味的强调销售渠道(或网络)的重要性而忽视对最终消费者的需求的深入了解,是短期(短线产品、短期项目)的做法,长期运行将产生很大的风险。
  7. 了解市场销售模式及渠道
  本文中把通过经销商/代理商进行销售,以及通过客户(大客户)联系直接销售统称为通过渠道进行销售。
  对销售模式及渠道的了解、把握程度是产品设计是否启动的很重要的因素,也是产品整体运作计划的重要内容。市场是否成熟决定产品宣传推广的成本。销售渠道是否畅通决定产品的销量及销售成本。客户的价格承受能力与同类产品(或以前的版本)的价格决定产品的定价。不了解市场销售模式及渠道,或简单了解但没有把握能力的情况下,贸然启动产品设计生产是可以做出来好东西的,但很可能卖不出去,结果经常是在产品卖出去之前因为资金循环断裂而倒下或产品运作队伍被撤掉。
  不同的产品有不同的客户市场,也就有不同的销售模式及渠道。销售渠道的争夺是产品竞争的主战场,销售渠道对产品的理解及宣传对客户的采购决策将产生很大的影响。对于某些市场化程度不高的产品/项目市场,或进入门槛比较高的市场,销售渠道的建立与维护是产品/项目生存的命脉。主要经营者的个人信用、个人魅力对销售渠道的建立与维护影响非常大。
  销售渠道的建立的周期一般都不短——这是很多产品技术设计人没有预料到的,而且建立的成本很高。销售渠道的维护成本(不是产品销售成本)一般远小于建立成本,公司自身良好的资金运作状况以及好产品会促进销售渠道的稳定。已经成熟的产品的销售渠道也会发生变化,经销商/代理商自身的变化、客户的关键负责人的变更、合同到期、公司自身关键销售人员的离职都可能导致销售渠道的改变——这常常是其他竞争产品的生存、扩张机会。

软件开发公司管理手册 (下)
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2003.9-2004.3
(第三版)

  8. 组织人力
  组织人力包括部门的设立与调整,以及中层管理人员及普通员工的组织管理。
  组织人力是公司计划实施的真正开始。
  人事部门是管理工具,组织机构或部门的设立与调整是主要经营者(团队)的领导能力与经营计划的具体实现,人事管理、人力资源的管理的理论只能供参考。从公司主要经营者开始,工作的转移、下派的前提是:对于一般工作,自己能够做到符合公司的要求或标准;对于核心(主要)工作或重要工作,自己能够做得比其他所有人都好。这里所说的工作具体还包括三个方面,一是工作计划,二是工作过程监督,三是工作结果考核;除此之外,还要有教育、帮助别人的能力。如果自己都做不好的事情,安排给其他人做将直接导致风险;自己做得很好但教不会工作接受人,结果是一样的风险。玩弄权术只能是局部短期行为,公司主要经营者如果指望依靠权术来管理公司那就是内部根本混乱的开始。
  团队成员对领导者的信任、敬佩与服从是团队的真正价值,这是团队成员之间良好协作的基础。稳定、优秀的中层管理队伍是主要经营者多年经营的优秀成果之一,重要性仅次于良好合作的合伙人,是在背后推动产品在市场上攻城掠地的主要力量。中层管理队伍的建立与稳定,而非销售额或产品规模,是个体作坊向中型公司发展的根本标志。大多数老子天下第一的经营者过不了这个坎儿。
  无论人力如何组织,负责产品尤其是核心产品、掌握核心技术、掌握核心销售渠道的员工都是要优先考虑、优先对待的,确保其稳定与发挥。这些人多少都有大爷脾气,正面的作用与潜在的负面作用都可能是巨大的。大人大量的软硬兼施、恩威并举是唯一的管理方法。
  公司的业务主要是若干产品开发、生产、销售的循环,由若干产品负责人负责管理、协调整个过程是比较好的一种过程管理方法。公司也是由不同的专业人员共同协作完成产品循环过程的,所以设立若干专业部门以确保各专业的工期、质量也是必需的。总体来看,公司的人力组织管理,是一种纵向的过程管理与横向的部门管理的综合,其他的各种管理方法(如成本效益管理、全面质量管理等)都是以此为基础;反过来,其他管理方法的实施如果落实不到过程管理负责人与专业部门管理负责人,则很难有理想结果。
  如果公司的某些产品业务规模大并且稳定到一定程度,若干配套的专业部门及人员已经长期相对稳定,则可以把这一块分出去成立分公司、子公司进行独立管理。
  产品负责人直接向主要经营者负责。公司经营计划中的开发、生产、销售等计划由产品负责人负责实现。专业部门负责人向产品负责人及公司主要经营者负责,对前者负责具体专业计划的实现,对后者主要负责达到管理指标。公司的整体经营计划的制定,其实是包括产品负责人与专业部门负责人共同参与讨论、平衡的结果。
  产品经营的过程,根据工作安排、时间或人员等情况可以划分若干项目,每一项目可以根据需要设立项目负责人。项目负责人对产品负责人负责某一阶段目标的实现,协调若干专业部门的工作。一般情况下,开发部的项目负责人协调技术部门内部子部门之间的工作,以及开发部与其他部门之间的工作。产品负责人协调市场部、销售部、开发部、客服部门、财务部等若干部门的工作。
  公司的成长、产品的成熟与增加、销售额/市场份额的增加、队伍的扩充以及其他等等是一个连续的、相辅相成的过程。核心员工的发现、管理人员的提拔应该主要在这个过程中进行。招聘的新人也应该纳入这个过程一视同仁。直接空降急缺的高级专业技术人才或重要渠道销售人才只能按个案处理,并且要谨慎判断已有的团队及管理人员是否有足够的容纳、管理能力,否则可能适得其反。直接空降中高层管理人员的难度很高,风险很大,主要在于管理思想的认同、管理运行机制的保持与适度调整。在公司制定经营计划时空降中高程管理人员意味着新的产品或专业部门管理模式;在公司产品运行过程中空降中高层管理人员则很容易是临阵换将,兵家大忌。从外面看起来运行良好的公司突然空降主要经营者(如总经理等)很容易让人怀疑公司运营的真实状况,或者怀疑空降行为的真实目的。
  管理人员对下级管理人员或员工的工作状况、压力、环境的了解与调整责无旁贷。向下越级管理或向上越级申述都要慎重从事。是否有加班人员是其管理人员领导能力的最简单的体现,加班越多说明管理能力越差。创造性强、创意性强的技术性工作人员需要一定自由度的工作生活时间,对其进行严格固定的考勤管理是扼杀其才能发挥的有效方法,上班时严格禁止浏览这个、禁止做那个等等可以达到同样的效果。
  员工的专业技能进步应以自学为主。自学能力差的员工上进心也差,也基本没什么潜力。自学出身的员工与科班出身的员工达到同样的专业水平,则多数情况下自学出身的员工应该被优先考虑,无论科班出身的员工有多高的学历。公司的技术进步、技术储备可以通过设立项目或实验产品的方式进行,纳入公司统一管理。把公司技术进步的希望主要寄托于员工个人自觉自学只能表现技术管理人员的心虚气短。不断的依靠招收掌握新技术的员工来带动公司技术进步的做法不会好过管理人员自己拿出时间自学或去参加培训,尤其是从成本效益角度分析。

  9. 产品设计开发
  产品设计开发是两个主要成本之一(另一个是市场宣传及销售)的产生过程。产品设计开发失败是很容易发生的——以次充好应付某些客户的形象工程项目另当别论,虽然最终通过销售证明的失败可以将责任推给市场销售环节或市场形势等等其他因素,但大多数情况的隐患与风险从产品设计阶段就可以看到的,也是应该解决或规避的。产品设计不是开发部门的内部事务,而是全公司所业务部门共同参与的过程,单纯技术出身的主要经营者或单纯销售出身的主要经营者很容易在这方面摔跟头。
  产品负责人是公司的长期核心高级管理人员,对某个或某类产品负责的时间应该跨越若干个经营周期,工作中主要对产品的重点功能定义、市场份额、成本效益等负责。产品的设计开发可以以主要版本升级的形式进行。产品开发(主要版本的升级)的计划应该在公司的经营周期经营计划之中制定。产品开发计划的制定是对已有产品、销售渠道、客户、市场、技术、资金流、政策等等方面通盘考虑、平衡的结果。产品开发计划应该包括版本重点功能定义、宣传重点、进度、成本、关键技术等。对于客户定制型软件开发项目工程而言,产品开发计划可以作为投标书或工程项目建议书。产品开发计划文档的写作的质量是将来产品质量的预示。忙得没时间写文档的产品负责人通常以口头方式向下传达,等手下写好了自己审阅,如果手下也忙而照此行事,则领导看见的很可能是一线员工的作品,而且经念得没准歪到哪里去了。
  产品开发计划的版本重点功能定义可以作为项目负责人的初步方案;宣传重点可以作为市场部的宣传理念的基础;进度计划可以作为各部门工作安排、协调的进度基准;成本计划可以作为财务部的资金调度计划基础;关键技术可以作为开发部的技术攻关、技术储备的目标;质量管理、生产发货后勤人事等各环节可以根据相关的计划安排自己的计划。
  产品设计开发的过程是连续的出现问题、解决问题的过程,部门间的矛盾冲突的大小与频繁程度是检验产品负责人工作状况的简单指标。
  开发部的项目负责人(以下简称项目负责人)是开发部的核心人员,不一定长期固定于某个产品,产品设计启动时由开发部负责人根据情况指定,工作中对开发部负责人及公司产品负责人双重负责。在开发部负责人的协调下,项目负责人与开发部各专业子部门负责人商讨协调人员组成项目组。项目组的每个员工对专业子部门负责人及项目负责人双重负责。项目负责人主要进行方案设计(主要版本功能定义的进一步细化),以及质量、进度、技术等管理。根据产品设计的不同阶段可以增减的项目组的成员,但项目负责人及专业核心骨干要保持稳定。对于承接客户项目工程的情况,项目负责人的方案设计可以作为合同技术附件。
  开发部负责人主要对专业子部门负责人及项目负责人进行管理,具体对所有运行项目的质量、进度、技术进行管理,同时对开发部所有人员的工作负荷等进行管理。
  专业子部门负责人对各项目中与自己专业相关的技术、质量、进度进行管理,同时对子部门的人员的工作负荷等进行管理。专业子部门负责人确保从自己部门交出去的工作结果代表部门的水平(质量、技术等),而不是某个设计人员的个人水平。
  产品开发的过程可以简单化分为方案(原型)、功能设计、代码设计、质检、测试等几个阶段,实际的项目运行是这些阶段的调整与重复。方案设计是用开发的语言对产品主要版本功能的描述,如功能实现或业务流程等。方案是项目负责人写给产品负责人看的。对于客户定制型软件开发项目工程而言,方案是项目负责人写给客户的领导或项目负责人看的。功能设计是系统架构、用户界面、数据及数据库定义、通讯协议、类或函数的定义等等。功能设计是给编码、质检等具体设计人看的。对于客户定制型软件开发项目工程而言,功能设计中的系统架构、用户界面等也是给客户的项目负责人或具体操作人员看的。
  产品开发过程的阶段划分及重复是对产品负责人及项目负责人能力的真正考验。整个开发过程中只出一两个中间版本很容易将大问题留到最后才发现,但中间版本出得太多会导致返工量、重复工作量太大。公司整个经营团队对产品的认识成熟程度(或定制客户的成熟程度)、成本压力、骨干技术力量缺乏等等均会对此过程产生重大影响。产品负责人及项目负责人的职业精神往往是重大困难面前的解决因素,好的做法是在自己被解职前顶住各种压力将工作按照既定做法计划进行下去,尽最大可能完成。
  质量管理应该贯穿产品开发的整个过程、各个环节,包括产品负责人的工作。虽然整个公司应该有统一的质量管理方法与质检部门,但产品负责人而不是质检部门负责人应该对产品最终负责,项目负责人是质量的具体负责人。质检部门应该当作一个专业部门看待。贯穿于整个开发团队的质量管理责任、思想及方法而不是质检部门是真正保证质量的决定因素。具体开发设计工作开始前的标准、规范制定是确保质量的好方法。每一个专业子部门的工作人员的工作成果在交出去之前必须要经过专业负责人的质量检验(技术审核见后),重要情况可以进行多级检验。每一项具体开发设计工作结果的接收者、使用者应该首先对结果进行质量验收。出现质量问题应该实行追溯制,从质量问题发现点到质量问题原因点之间所有相关的人员,包括具体设计人、接收人、专业子部门负责人、项目负责人、产品负责人、质检部门人员及负责人(如果涉及到的话),都应该被追究责任。如果是已送交生产的成品或交付客户的产品出现质量问题,对公司造成经济或信誉损失,则整个项目组及涉及的管理人员,包括无辜管理人员无辜设计人,应该共同被追究责任,承担处罚。质量管理的重要性应该超过进度管理及技术管理;与成本管理的重要性比较则视实际情况而定。在有效的质量管理制度及严格责任追究体制下,各级人员会自发的产生许多切实可行的质量保证方法。出现质量问题只追究具体设计人而不追究管理人员的责任是质量管理失败的根本原因。
  进度管理的本质是解决变化与平衡的问题。产品负责人有自己的进度计划表,其它各部门以此编排各自的进度计划表,开发部负责人、项目负责人以及专业负责人以此编排专业开发及质检进度计划。各级管理人员应该每天检查自己所管理的每一个项目的进度运行情况,尤其是计划中的关键路径。项目运行中因为各种问题导致进度拖期(也有提前)是非常正常的情况。进度出问题很多情况下是可以预见的,具体设计人、专业负责人、项目负责人应该及时评估进度问题的严重性,并及时向上级管理人员汇报以便解决。进度问题的最终责任人是产品负责人。出现进度问题后,应该尽可能在尽量小的范围内解决,保持整体进度计划的稳定性。某个部门的进度计划一旦进行调整很可能涉及其它多个部门的进度计划,应该慎重对待。开发部内部的进度问题应该由部门负责人、项目负责人、专业负责人共同解决,专业负责人要有预先准备。从产品负责人开始,逐级进度计划应该保留一定量的冗余时间以便调度。在承接外包项目时,与客户共同编排的联合进度计划应该作为合同附件。在不影响产品主要功能特点实现的情况下,进度管理的重要性超过技术管理。无所不能的技术高手最容易在排进度计划时犯错误,往往到最后不得不熬夜加班。市场部、销售部门向市场客户的吹牛是进度管理的敌人,由此产生与开发部的矛盾的责任应该归咎于产品负责人。
  技术管理是解决如何实现产品竞争力的问题。技术包括功能定义、开发技术及专有(专利)技术等。功能定义是指对产品功能的描述或对客户业务的描述,来自长期的客户需求分析、接触沟通等。开发技术是指软件开发的方法及技术,通常来自对开发工具及开发接口的学习及实际应用。专有(专利)技术是公司针对特定的功能定义自行开发的体现主要竞争力的技术,需要的情况下可以申请专利保护。在整个行业的技术应用链中,从底层的基础技术产品到上层的应用技术产品,越是上层的产品的更新换代越快。从技术开发的角度看,底层产品的竞争力主要体现在专有技术方面,上层产品的竞争力主要靠功能定义的准确及时的更新换代来实现。通常产品负责人侧重于功能定义(或专有技术),而项目负责人侧重于开发技术,专业技术团队(子部门)则是技术的真正实现者。功能定义的高可变(可适应)性、专有技术的稳定性以及开发技术的适度与及时更新等三者之间的平衡是产品负责人、项目负责人技术管理的主要工作,当然还要考虑与其他管理的平衡。重要的专有(专利)技术可以作为公司内部产品进行管理。产品开发项目中技术难关的预先定位,以及技术攻关是项目负责人与专业负责人的责任。专业技术开发规范的制定是专业负责人的责任。每一个专业子部门的工作人员的工作成果在交出去之前必须要经过专业负责人的技术审核,重要情况可以进行多级审核,以确保工作成果代表专业部门的技术水平,而不是某个专业人员的水平。在项目开发的适当阶段可以进行互相审核、审阅,以互相借鉴及提高。基础技术及产品的重大进步是行业开发技术及产品革命性变化的开始,忙得顾不上学习应用的产品负责人、项目负责人要做好被淘汰然后从头再来的心理准备,找机会、找借口躲到其他管理职位只是淘汰过程的开始。某些对开发工具及开发接口深入研究、无比熟悉的技术高手想做什么都能做出来,但经常不知道该做个什么东西,这是一路紧跟着开发工具供应商往前走的书呆子们的悲哀,而且经常因为与应用需求的技术差距而产生寂寞高手的痛苦。简单听信、迷信最新开发技术能提高产品竞争力并付诸行动导致失误是项目负责人及产品负责人的责任。
  成本管理是解决能否承担的起开发费用以及解决能否挣钱的问题。成本管理应该纳入产品的统一资金运作计划管理,由财务部核算、监督。成本控制的责任人是产品负责人。软件产品开发过程可以进行开发阶段级的有一定误差的成本管理,因为创造性强、不确定性大,所以不适合于采用详细的成本管理方法。产品项目开发过程中产品负责人应定期与财务部讨论阶段成本支出差额及预计差额,对于成本计划外大幅增加应尽早进行处理。公司主要负责人应该在成本支出达到警戒底线时果断采取措施,例如停止开发、撤掉开发项目(甚至团队),追究产品负责人及其他各级管理人员的责任。
  自己开发不了的产品可以先去做别人产品的代理商或经销商——也就是如果公司主要经营着只有销售能力优势,在此基础上逐步建立自己的开发队伍与产品。这种情况非常依赖特定的市场环境。

  10. 生产产品
  本版略。

  11. 产品宣传及销售
  产品的宣传策略、销售策略、渠道的建立培养等是是产品整体运作计划的一部分,由产品负责人负责制定与实现。
  市场销售部门的宣传销售工作必须要配合到客户的业务开展过程或消费季节中,从客户的工作(消费)计划开始,包括采购计划的制定过程,到工作的具体开展(采购的评比、决策、实施、验收),一直到工作成果的考核,贯穿整个过程,长期持续进行。
  渠道(如期前所述,包括对大客户直接销售)的建立与维护工作是产品销售工作的核心,产品的宣传是为渠道服务的。渠道的本质是在市场环境中,双方对产品及服务、负责人、销售政策、资金运作状况、稳定性等方面的理解与信任。软件产品在采用面对普通消费者大规模直销方面有天然的优势(借助互联网),但需要等待社会消费观念、习惯的建立。
  渠道负责人是市场销售部门的核心人员,负责某一种或某一类成熟产品的销售渠道的建立与维护,以及通过渠道进行产品销售。渠道负责人对产品负责人负责,接受市场销售部门负责人的监督管理。渠道负责人可以从开发部选拔培养,以便具备深入的产品专业素养。
  市场销售部门负责人协同产品负责人将产品宣传、销售计划安排到每个渠道负责人,监管所有的产品销售计划的实施,对所有销售人员的工作负荷、业绩进行考核。
  当渠道负责人忙不过来的时候,或者有些简单低级的工作可以分出来做的时候,可以给渠道负责人配适当的销售辅助人员,主要从事如监督发货、与客户具体产品使用人进行沟通、处理投述等等工作。售前技术支持人员可以在市场销售部门单独管理,分时服务于每个渠道负责人,特殊情况下可以直接协助渠道客户进行工作。售后技术支持单独划分,归开发部直接管理,业务上保持与产品负责人、开发部负责人、渠道负责人的及时信息传递与沟通。客户投述受理人直接归市场销售部门负责人管理。
  在宣传销售过程中,除了用产品(及必需的服务)使客户在功能需求方面达到满足外,还应该用服务使客户在心理需求方面达到满足,某些情况下还应该考虑其他需求。在心理需求方面,客户的需求主要是在产品应用的诸多方面的信任、理解、顾虑、困难、希望、理想、费用承受能力等等。心理需求对采购决策的影响非常大。与渠道或重点客户进行深层的心理沟通、交流是产品负责人、市场销售部门负责人及渠道负责人的责任。在这方面,相关人员的年龄、社会经历、行业经历(背景)等是重要的必备条件。女性的年轻漂亮在销售公关过程中可以发挥很大的辅助作用,但不能仅凭此来承担重任,尤其在深层沟通及重大决策方面。
  渠道策略是关系产品长期销售的重大问题,由产品负责人负责制订实施,公司主要经营者监督。在开拓市场的时候,产品销售渠道的建立主要是产品负责人的责任(市场销售部门负责人配合),很多情况下公司主要负责人也应大力协助,同时在渠道建立过程中可以培养渠道负责人。在产品的市场占有率达到一定份额并且品牌信誉建立后,销售渠道的建立可以主要由渠道负责人负责。
  产品宣传由产品负责人统筹安排,纳入产品整体运作计划。具体产品宣传可以在从产品方案设计定稿后开始准备及运作,由市场人员通过媒体向客户直接宣传,或由销售管理人员带领渠道负责人举办产品展示会向渠道展示宣传。产品宣传方式及材料应该尽可能在创意方面推陈出新,以便给接收者留下深刻印象。面向渠道的产品展示会是集中建立大量渠道的好机会,公司主要经营者、产品负责人、市场销售负责人等应高度重视,并安排一定比例的产品宣传费用(成本)。
  一个产品销售周期内的销售量计划的具体内容是合同签订计划。总的销售量计划制订后,市场销售部门负责人将计划细分给渠道负责人。渠道运行状态的关注及合同签订计划的执行监督是市场销售部门负责人的责任。销售合同的样稿制定、关键条款的约束等也是销售部门负责人的责任,同时要征求律师的意见。与渠道讨论签订供货合同(或定制产品供货合同、项目开发合同)是渠道负责人的主要工作之一,有困难的情况下可以申请上级管理人员协助。合同的审核与真正签订必须至少经过销售部门负责人。销售部门负责人对所有的合同的执行进行管理。销售计划执行过程中出现问题后,由市场销售部门负责人及产品负责人负责解决。如果问题导致需要调整整个计划,则应尽早通知主要经营者以便通盘处理。
  产品销售中的定价策略或定价范围应该在整个产品的销售计划中进行考虑,综合成本、利润、资金流量(周期)、客户承受能力、渠道分成、竞争产品、风险等等因素,由产品负责人负责组织制订。具体合同中的销售价格由渠道负责人商谈,销售部门负责人审核监督。渠道间的价格竞争的本质是渠道负责人之间的竞争,应该妥善解决,销售部门负责人责无旁贷。对于渠道自行发动的恶意的价格行为,监督及处理的责任人也是销售部门负责人。价格保密及控制应该是合同的重要内容。
  产品供应计划应该作为生产部门的采购、生产、备货计划的基础。销售部门负责人应该指派专人统筹协调部门间的关系。销售合同执行过程中的产品的发货、到货等情况应及时通知渠道负责人。销售部门负责人应该对销售过程中的产品供应情况进行检查监督。渠道负责人盲目发货、渠道屯货串货等问题的发现及处理是销售部门负责人的责任。
  销售回款计划及实施是整个产品运作计划中资金计划及实施的支柱,产品负责人对此责无旁贷,财务部门负责监督。销售合同执行过程中的回款、催款是渠道负责人的责任,对每个合同的回款情况的监督是销售部门负责人的重要责任。
  销售成本,包括合同前的成本与合同签订后的成本支出应该纳入产品销售计划,并且与产品销量有所关联,由产品负责人、销售部门负责人、渠道负责人,以及财务部共同协商讨论制定。销售计划运行过程中由渠道负责人申请领用,部门负责人进行审批(或更高级负责人最终审批),各级管理人员进行监督。只要不超出销售计划成本范围,各级管理人员应该尽量尊重渠道负责人的成本支出意见。与开发成本管理一样,当总销售成本超出警戒底线时,公司主要经营者应该果断进行处理,尽最大努力维持已签合同的正常运行,调整公司整个产品运作队伍及运作方式,对产品负责人及相关管理人员进行处罚。
  产品的市场份额应该作为产品计划的一个重要部分,由产品负责人负责。市场份额是对产品负责人工作考核的重要指标(仅次于现金流),公司主要经营者应高度重视。
  最终客户对产品及服务的满意程度是整个产品市场销售工作的整体检验,也是对产品负责人及各级团队的工作的一项考核指标。公司主要负责人应该另组织团队进行调查。
  品牌是产品长期良好运作的结果,本质是渠道及客户对公司产品运作团队的工作的长期信任。靠大投入短时间出来的品牌带动产品及团队走向良性发展的难度非常高,没有成熟的运作良好的团队很容易变成昙花一现。

  12. 收获与激励
  资金收入的需求对所有员工是共同的,一般由基本工资、奖金组成。基本工资主要解决员工的责任体现与基本稳定问题,具体数值可参考养家糊口生活费用、岗位、行业员工同比普通水平等。奖金主要实现激励与反馈的效果。奖金可以有短期奖金与长期奖金两种形式。短期奖金主要对较短周期的工作进行奖励,主要是对一个团队的奖励,应该在工作计划中进行安排,例如开发部的项目开发奖金,市场销售部门的销售季节奖金。长期奖金对一个经营周期的工作进行奖励,总奖金数额要根据整体经营状况来计算、分配,奖励对象包括公司所有员工。
  短期奖金制度的实行应该非常慎重。短期奖金总额的确定、人头数额的计算、逐级授权审核与发放等等涉及到的事务非常多,各方面的公平几乎不可能保证,引发的矛盾与利益小团体等问题对于正向激励的目的很可能适得其反。在没有良好运作的管理团队情况下,可以简单的将短期奖金分摊到工资与长期奖金中去。
  长期奖金的计算及发放可以主要按产品来划分。每个人都公平同样不可能达到,可以一定范围内简单均分或划定某些比例。长期奖金的发放导致的矛盾同样不可避免。
  在以奖金激励工作成绩很困难的情况下,根据工作职位、责任大小、重要程度等因素,拉大员工的基本工资差距是另一个办法。这个办法的本质是预先指定奖金的大小,容易导致轻业绩、重官位的问题。
  资金收入的另外一种形式是股份制与期权,本质是奖金比例的长期固定,其对管理的激励作用比拉大基本工资差距的效果还差,相当于领导能上不能下。真正实施股份制与期权应该是为了公开上市或被收购后瓜分所得。可行的做法是上市之前不分红,少分奖金,以便将资本公积金比例调大用于最大程度扩大营业规模,经营团队同心协力制造繁荣景象四处寻找买家将自己卖掉或公开上市。这种做法投机性(短期资金回报)太强,会给未来遗留很多深层的大问题。
  通过变更注册资本来调整或增加公司高级管理人员的持股比例的做法的本质是公司重大经营决策权的调整,而不是奖金的分配方式。中高层管理团队的人员力量的更新换代是通过竞争选拔任命来实现的,而公司主要经营者的更新换代是通过股份比例的变化来实现的。公司主要经营者的主要任务在打江山稳定发展之外,就是建立主要经营权的交接机制并判断交接时机,以及物色、培养继任者。太过注重银行存款、没有长远理想的经营者的通行做法是招聘高级职业经理人全面管理公司自己监督,但经常痛苦的发现任命的经营者有太多短期行为而将其换掉。主要经营者终有一天跟不上市场变化是无庸置疑的,高速发展的软件行业尤其如此,大多数抓住某个机会盛极一时的经营者在还没明白过来时就步履维艰了,连准备的时间都没有。
  除了资金收入外,员工的收获还可以有很多。跟随好领导所得的言传身教,良好协作的团队感,困难环境中的被信任感,面对困难艰苦努力成功后的成就感,个人专业能力、管理能力的提升,工作职位的提升,作为公司一员在行业、社会中获得的尊重、声望,等等,在一般资金收入的基础上适度的利用可以取得很好的效果。对于刚出道的年轻人,这些收获的意义通常可以大过资金收入。
  部下的收获是领导的责任,如果领导自己就看不到部下跟随自己能有什么收获,或自己很难保证给部下什么收获,那就趁早让部下走人,别耽误人家的前程。如果一个领导只想着自己收获,忙不过来的时候找几个帮手,用人过程中低成本大负荷运转,以增加自己的收获,那这种领导到头来只会是孤家寡人。员工离开公司办完手续后一般会吐真言,滤掉感情成分后关于自身收获的总结是衡量其上司的领导能力的简单指标。

  13. 文化与精神状态
  文化是管理方法、运行机制长期运行后自然发酵出来的东西,会反过来作用于员工的思维方式、行为习惯。公司文化形成后的影响力很大、很深远。短期内设立目标培养公司文化纯粹是做秀行为,只会反映运作者的浅薄。
  整个公司的精神状态是公司主要经营者的领导能力在公司内贯彻的最直接表现,某个部门的精神状态能够反映部门领导的管理力度。好的管理方法与管理能力能造成长期的平和为主、适度积极的精神状态,即使在企业运行遭遇逆境的时候。公司或部门长期处于高度兴奋状态是出大问题的前兆。

  三、公司的发展与节奏
  公司是从资源(上游供应商、人力资源、自身资源)到客户(包括下游供应商)的产业链前进中的一个环节。公司的发展应该随着上下游的发展而发展,同时战胜同级的竞争者。公司的发展应该是在同级竞争中体现越来越强大的竞争力,最终将竞争对手逐出市场(违反垄断法另当别论),而不是强行推动客户加快其发展速度,更不是强行拉动上游供应商加快发展。公司主要竞争者对此应该有深入的、清醒的认识。事实上,每个产品市场都有其容量限制,这也是公司的某一个或某类产品发展规模的极限。在达到一定的市场比例后,主要经营者应该适度调整公司的发展速度、发展方向,以免出现过度供应的情况。某一个销售季节的过度供应很可能导致下一个销售季节的消费萎缩。
  将产品在适当的情况下扩展到国际市场上去销售是公司产品发展的另一条道路。
  一般情况下,生命周期长、市场充分竞争(甚至过度竞争)后的产品的利润空间非常有限,即使产品保持一定程度的的升级更新也是如此。理想的状态是在还清贷款、借款后保持低净利润(甚至若干经营周期的无净利润)稳定运行。然而如果有投资性股东存在,如公开上市,经营团队则会面临巨大的盈利压力,即使投资人早已连本带利赚得足够多了。这真是悲哀,一辈子还不完的债。
  在某个或某类产品达到市场最大供应(不一定是极限量)的情况下,公司的发展(如果还有潜力的话)应该开始考虑增加新产品。公司主要经营者应该慎重评估新产品的运作风险,长期储备,潜心等待市场机会。降低新产品运作风险的做法之一是充分利用利用现有的销售渠道,投资研究新技术开发新产品;或者从其他公司购买一个产品OEM贴牌,然后逐步吸收转化成自己的产品。增加新产品的本质是公司主要经营者及管理团队的管理能力、开发能力、销售能力出现余量,具体的结果是成批的新管理人员培养成材。仅靠公司内部优秀的管理方法与理念作为主要基础推动全新的产品与渠道、客户是迷信行为。在董事会的盈利压力之下开发新产品是对高层管理团队的折磨,并且痛苦煎熬之后往往也没什么好结果。
  良好的品牌信誉对开发运作新产品有很大帮助。
  公司运行的动力来自整个管理团队,管理团队的动力来自主要经营者。主要经营者的管理措施执行的节奏是整个公司的基本节奏。在节奏的把握方面,主要经营者要充分考虑各级管理人员、部门的跟随节奏的极限速度。不顾下面的节奏跟随能力主要经营者只管自己快马加鞭、发号施令,结果很可能是全公司到处乱弹琴
  在将公司的发展节奏调整到合适的速度后(不一定已经达到最终目标的高速度),公司主要经营者可以用剩余精力学点什么东西、考虑考虑问题、写点什么;或者找一首老歌放一下,走到窗边给花浇点水,看看远处的青山绿水、白云蓝天。

  四、短语
公司实际上是人民为人民服务的一种形式。
产品如其人。公司如其人。
好作家以好作品传世,好经理以好产品传世。
利润只是管理手段,百年长存才是目标。
企业发展高歌猛进的时候很可能是企业家最傻的时候。
过度运作容易得心肌梗塞。
钱,货币,只是一种信用工具。有信用的人天然有钱。
以损害健康为代价挣来的钱往往不够支付医疗费。
在公司内部以严厉态度推动工作的经营者必须要有特殊的生理优势——能够不停地发火训人而自己的内脏不受损害。
管理公司只是工作的一种,当管理人员的收入超过自己的生活支出的时候,更多的工作其实是在为社会做贡献。如果因此而无暇照顾健康、家庭、老人、子女等,那就是学雷锋学过了头。
偏执狂短期内会形成独门优势,长期积累则会破坏总体平衡。
管理公司的偏执狂与技术研究的偏执狂本质上没什么区别,但结果上会造成更大的破坏。
商业竞争的本质是比赛谁能为客户服务的更好。商业价格竞争的本质是比赛谁的裤腰带可以勒得更紧、工作时间更长。
对家庭没多少责任心的人对公司的责任心也不会很多。对自己的孩子没多少责任心的人对产品/项目的责任心也不会很多。
公司经理拼命多挣钱然后花钱请人来教育自己的子女的本质是承认自己教育孩子不行,结果很难预料。
同样的精力投到产品上可以做出来好产品,投到子女身上可以教育出来好孩子,好孩子的生命周期比好产品长得多,投入回报也高得多。
短期的高压可以有短期的促进作用,长期的高压会有长期的消极作用,超长期的高压会扭曲一个人的性格。
管理职位越高,越孤独,麻烦越多越大,体验成功的时刻越少。
非管理人员到管理人员之间的转化主要是因为能力与机会,与年龄无关。
把一个低水平的人直接安排到一个高级管理岗位上会严重打乱他的世界观与人生认识,有可能他以后连自己原本的路都走不下去。
未训练好的拳击手上台比赛会被打的痛不欲生。未训练好的经营者领导公司参与市场竞争也会被打得痛不欲生。
中彩票头奖后很多人开始迷信自己的运气。公司突然挣大钱后经营者开始迷信自己的能力与机会。
不以自省、自学、自我平衡等方式提高自身素质的高层管理者将以另一种方式提高——摔跟头,大多数是后者。
如果你想向其他人推荐一个好东西,那你必须先真心喜欢这个东西,然后以一种把好东西与人分享的心态推荐给别人。
如果你想向其他人推荐一个自己做的好东西,那你必须先真心喜欢这个东西,然后倾注你的心血,把它做到能够让你感觉以此为荣,然后以一种把好东西与人分享的心态推荐给别人。
管理成长之路:相同的工作你比同事做得好你就可以评价他们的工作,评价工作很准确你就可以帮助他们的工作,帮助工作很有效你就可以指导他们的工作,指导工作很顺利你就可以安排他们的工作,这时候你就是管理人员了。
(全文完)

另:本人虽然近几年管理工作做得多了些,但主要兴趣还是觉得写代码比较好,所以最近准备找一个 Linux 程序员的工作做几年(待遇收入降低理所当然)。欢迎有兴趣讨论管理的朋友来信交流,也希望能帮忙指点个去处(北京)。
我的Email: lu_yi_ming@sina.com 

Google Map

今天突然发现Google Map可以Zoom In昆明了,精度可以达到50m!真是很不错啊!如果能把昆明周边的图的精度也提高就好了。现在北市区还打不开。

不过可以看到我们的办公大楼的样子了,图上那个长方形的大楼就是我们上班的地方。

图片附件:
map_office.jpg

升级内存之必看常识

   升级电脑内存即能够提高机器的整体性能,又能够很好的节约成本,成为众多用户在升级电脑中首先考虑。随着内存的不断发展,如果DDRII内存大有替代DDR内存的趋势。大家知道,不同类型的内存是互不兼容的。像早期的SD-DDR内存与目前的DDR内存插槽但互不兼容,而DDR与DDRII内存也互不兼容。而即便在DDR平台,由于频率的不同在升级时也会遇到许多的麻烦。例如DDR333与DDR400,如果升级不当,不但不会提高系统的性能,而且还会直接影响到电脑稳定运行,因此我们在升级内存时一定要尽量使用同一品牌、型号的内存。下面介绍一些内存升级注意事项:

  内存混插的最低原则

  目前市场中DDR266、DDR333的内存基本上已经买不到了,DDR内存的最低频率也提升至了DDR400,那么老用户在升级时应该怎么办呢?其实不同频率的同存也并不一定不能够在一起工作,但为了更好地保证内存混插的成功性和稳定性,降低危险,一般情况下,我们都是将低规范、低标准的内存插入内存插槽中的第一位置DIMM l上。另外,最好将高频率的内存通过设置BIOS进行降频使用,使之与低频率的内存保持一致,这样可以提高机器的整体稳定性。

  内存混插中的注意事项

  不可将不同类型的内存混插。一般来说,不同类型的内存的工作电压存在较大的差异,而这个值远远高于内存本身的承受能力,而且不同类型的内存电气接口也大不相同,所以不可将不同类型的内存进行混插。即使主板上提供了两种或两种以上不同类型的内存插槽,除非主板拥有特殊设置项,如果将不同类型的内存混插,由于电压等多种因素的存在,可能会缩短内存的使用寿命,甚至导致内存的烧毁。

  尽量不将同类型不同电压的内存进行混插。如果将这两种不同电压的内存混插,不仅会造成计算机不稳定现象的出现,而且会加速低电压内存的老化甚至是烧毁。

  注意内存负载。任何主板芯片组都对DIMM内存插槽(或是其他形式的内存插槽)进行最大输出功率的限制,这也就是我们同时使用多根双面内存将所有内存插槽插满,而内存总容量并没有达到主板芯片组所支持的内存上线时,计算机无法识别内存总容量,甚至是无法开启的一个重要原因。一般来说,在进行内存混插时,如果出现内存插槽插满的情况,其中一根至少应该使用单面内存条。

  内存混插常见的问题和解决方法

   无法正常开机,甚至出现黑屏。这类现象主要有三个解决的途径:第一,更换内存的位置,这是最为简单也是最为常用的一种方法;第二,在基本能开机的前提下,进入BIOS设置,将内存的相应项(包括CAS等)设置成为低规范的相应值;第三,使用其中的一根内存(如果是DDR333和DDR400的内存混合使用,最好使用DDR333的内存),将计算机启动,进入BIOS设置,强行将内存的相应项设置成为低规范的相应值,确定无误后,方可关机插入第二根内存。

  计算机运行不稳定。这类问题的出现主要是内存兼容性造成的,解决的基本思路是:第一,更换内存的位置;第二,升级更新更好的操作系统,一般来说新的操作系统拥有更好的管理机制,能更好地使用和调配不同型号的硬件;第三,如主板支持,使用主板上内存异步项强行设置内存的工作频率(以低规格的为准)。

  如果内存温度过高,出现这种现象的最大的可能性就是使用了不同电压的内存进行混插。解决的方法主要看主板是否支持内存电压可调,如果主板支持,可在主板上或BIOS中强行设置内存的电压为所有混插内存中的电压最低值。

  混插后内存的总值和电脑检测的内存值不等。造成这种现象的原因,第一种可能是由于主板BIOS版本过低,所能支持内存的总值拥有一个上线限制,超过上线值的部分均下能识别和使用,解决的方法是下载主板最新的BIOS程序进行刷新;第二种可能是主板芯片组自身的原因所造成的,一些老主板只支持256MB内存的容量(甚至更低),超出256MB的部分,均不能识别和使用,解决这问题的惟一方法就是更换主板。

江浙九日行 – 乌镇

  第三天 2006.06.12 西塘 - 乌镇 - 苏州

  西塘 - 嘉善 - 嘉兴 - 桐乡 - 乌镇 - 桃源 - 震泽 - 苏州

  因为感觉西塘非常不错,上午就又逛了一下西塘。一直到11点了,才从西塘出发。先从西塘乘车到了嘉善,刚好碰上有回嘉兴的出租车,就一人10元坐回了嘉兴。本来计划到了嘉兴长途汽车站转大巴到乌镇的,但是运气又比较好,在车站门口碰上了回桐乡的出租车。就坐上了出租车一人10元到桐乡,又每人加了15元钱,从桐乡到了乌镇风景区门口。这一路还好都非常顺利,到乌镇风景区门口差不多2点钟的样子。把行李寄存在游客接待处,就开始进去逛了。
  不知道是玩了西塘感觉非常好,还是乌镇本身就这样。觉得乌镇不好玩,它的商业气氛非常重。门口买了套票,进去到每个景点都要在票上打孔来检票。进去每个景点,都象看展览一样……稍微有点意思的,就是最后看的皮影戏。里面的各种消费也非常的贵,一小碗绿豆冰就要五元(里面没冰),一个鸡蛋大的糕就2.5元(没馅的)。如果要坐船的话,100元一次/船。
  从乌镇景区出来,已经接近6点了。因为中午打车的时候问了一下司机,司机说从乌镇到苏州的话很容易,先坐车到桃源,然后再过十多分钟的路程就到了,而且最后一班车在6点钟发车。所以我们抓紧时间,在6点赶到了乌镇的长途车站(车站距离风景区门口就10分钟的步行路程)。赶上了到桃源的末班车,6:15分发车。但是我们到了车上一问才知道,桃源距离苏州还有很远的一段路,要走好几个小时的。怎么办?不走的话就只能跑到桐乡去住。犹豫了一下,决定一定要赶到苏州。于是就根据长途车司机的介绍,我们先乘车到了桃源,然后从桃源转车到震则。由于震泽就在通向苏州的G318国道旁边,所以我们当车到G318国道的时候又转乘上了G318国道上到苏州的大巴。象这样,我们到苏州的时候就已经天黑了,大概7:50左右。
  虽然路上历尽坎坷,但是总体说来,我们坐车还是比较顺利的。下了车,马上就能转上另外一趟车。虽然不是直达的大巴,但是象这样坐车真是感觉还是有点刺激的。一切都是unplan的,只有大体的计划,而具体怎么实施根本就不知道,只有到了当地以后再落实。

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织布

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救火会

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乌镇河

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当铺

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皮影戏

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    img_0273.jpg

翰林第                                                           古戏台

 

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轻松拿风险投资全攻略(全)

不要认为那些风险投资商很神秘,你也能获得那些最为苛刻的风险投资家(VC)的青睐,这篇文章就来告诉你如何实现这一点。
大多数的风险投资家们看重的是投资对象而非商业计划,他们喜欢富有经验的、过去未曾合作过的企业家。如果你有幸已经得到了这么一个企业家,最好是你公司的CEO。但如果你不是或没找到这么一个人,也不必烦扰。
一个容易犯的错误是,向VC公司推荐的合伙人不合适,这将使你的商业计划立即被否决掉。寻找一个专业领域与你的企业非常匹配的合伙人,并将你的执行计划摘要(executive summary)发送给他(完整计划以后再给)。如果你举行一次洽谈会,应该突出你的经验和你公司的与众不同之处,不过注意不要过分张扬。在这种关系紧密的商业合作中,VC公司大多喜欢与容易相处的人合作。
在第一轮投资阶段,VC公司会要求获得40%的股份作为他们投资的回报。虽然VC公司的条款是出了名的苛刻,但令企业家最头疼的将是清算优先权(liquidation preferences)。清算优先权的本质是,在你的公司被出售时如何分配资金,你的VC们有权保护他们的最低权益。当然也不能将普通股东(包括管理层和职员)排除在外,因为他们也想收回部分资产。
新技术正在创造新的商机,并从根本上降低了创立新兴公司的成本。当然要取得成功也比以前更难了。
2006年的春天到处飘散着想成为企业家的甜梦气味,越来越多的人都在追寻新兴公司的梦想。据美国国家风投协会称,种子级的风险投资(VC)基金在2005年增长了近一倍,根据当前的发展趋势今年还可能再增长一倍。在美国企业集聚之地—-特拉华州去年新成立的公司数上升了19%,是有记录以来最高的年度增长率。换句话说就是现在是开设公司的最佳时机。
新技术为网络、移动电话、消费产品和信息服务等行业创造了大量新的商业机会。同时很多技术也从根本上降低了与风险投资有关的成本。在上世纪90年代后期,一家普通的由VC资助的新兴公司,从制定商业计划到销售首批产品,在基础设施和人员上的花费约为1000万美元。而现在平均成本已经降至400万美元,门槛之低达到前所未有的水平。虽然创办公司容易,但要取得成功却更难了。在投资领域通常只有约1/3的新兴公司能盈利,1/3可保持收支平衡,另外1/3将破产。
新兴公司失败的最主要原因是,错误的市场定位和管理层的失误等。因此本文将提供所有总结出的经验教训,使你不再遭受凡犯类似错误的痛苦。通过与大量的专家,包括经验丰富的企业家、新投资商、风险投资家和首次当CEO的人进行交谈后,获悉了他们对创办新公司的感受。本文将详细说明如何创办一家公司。在企业家领域从来都没有可以担保成功的金科玉律,但有一个正确的如何着手的方法。下面本文将描绘这个过程,你只需按照以下步骤进行,但剩下的只能靠自己了,你会感激我的。
第一阶段:创办公司
作为旁观者观察别人创办企业的时期已经结束,这个阶段你做出的决定必须确保投资的长期性。你需要的工具包括,一个自由发表意见的写字板、一部时时打开的手机、一张新的信用卡和一些简单的财务软件。最重要的是要快,如果你不能将你的商业见识迅速发挥出来,其他的人就会抢在你的前面。大概需要资金15000美元到25000美元。
第一步:谈出你的想法
目标:调试和完善你的商业头脑
你有好的、非常精明的想法,天天晚上睡不着地想出来的,它可能让你变得富有。现在就只剩一件事情要做:确保想法能真正实施。唯一的方法是向尽可能多的人表达你的想法。朋友和家里人可能无法提供需要的批评意见。至少要与12个在你想进入的市场中有经验的人交谈。你需要坦诚,不是外交式的。明白你的想法有缺陷与知道你的想法是天才一样有用。很多人可能会支持你的想法,不过现实的问题是:他们会拿钱出来吗?利用每一次的交谈来磨砺你解释公司销售什么样产品的能力,如果你无法解释清楚产品,你怎么可能销售出去?最后,在道别前记得询问你交谈人的名字。
在目睹当前国内电子交易C2C市场上淘宝易趣们提刀拼杀的时候,很少有人能回忆起中国C2C交易网站萌芽的那个阶段。
绝大多数人不知道,中国第一家C2C交易网站并不是后来被eBay收购的易趣,其实早在1999年,易趣创办的几个月前,一家叫雅宝的网络拍卖网站就已开始运营。随后的两年时间里,雅宝虽然也时有风光,但最终还是败于后来竞争者易趣的手下。“雅宝网在最后也由于资金的原因坚持不下去了。” 雅宝CEO赵文权后来回忆道。一个相同想法,易趣推出后能以雅宝三四倍的投入市场,包括现在淘宝免费模式更是如此,当有了一个想法之后,如何去和更多的有经验的人士分享这一想法,得到更大的认同,并想方设法提高想法的执行度,或许这是成功与否的关键。
第二步:组建你的发起合伙团队
目标:联合其他人迎接面临的挑战
创办一家公司不只是一项全职工作,很多时候它是三项全职工作。理想的发起人团队是一个“三人帮”,一个优秀的技术专家,一个伟大的战略思想家和一个精明的商人(他关注的是营销)。虽然每个人都必须有相关的行业经验,但交际广泛、自觉肯干、信赖和好的判断力都是重要因素。期待值应该明确,创始人的利益应该是密不可分。在线新闻收集网站Newroo的合伙人之一Dan Gould称,你需要自信能使你的合伙人与你一样努力。
与好朋友合伙是理想的,但不是成功的必由之路。事实上它也存在危险性,在企业运营的压力下,你们的友谊将遭受考验并很可能破裂。相反寻找合伙人应该注意这些方面:认同你的想法,诚实正直、多才多艺、能吸引其他人才和很强的应变能力。
“中国人离信息高速公路还有多远?向北1500米。”这是1996年一家叫做赢海威的网络公司打出的广告。正是这个公司一度在中国互联网萌芽阶段成为一面标志性的大旗,早期上网的用户中可以说几乎没有人不知道这家欲复制AOL进入中国的赢海威。然而在2004年11月的某一天,北京市工商管理局的一纸公告,赢海威从此在中国互联网消失了。业界很多人称赢海威是中国互联网的黄埔军校,因为从赢海威走出来的个个都有出息,但或许就是因为这样的人才流动,团队的分离,最终导致了赢海威的衰退。
第三步:草拟一份商业计划
目标:制定市场规划并解释你如何实施
一份商业计划既不是核心资产也不是重要的文件,它只是确立想法的工具及提供给其他人(包括潜在的投资者、顾问和职员)的概念性摘要。商业计划可展示你的观点:为什么公司是可行的、为什么是最好的计划、你的团队拥有的资本。它也应该详细列出与公司有关的关键因素,包括目标市场、企业目标、产品销售、收入计划、竞争优势和创始人简历。浏览美国小企业管理局(Small Business Administration)网站或Bplans.com网站,对典型商业计划的结构和组成因素有一个总体认识。但最重要的是,写出一份仔细研究出的三页左右的执行计划概要。开头是两句能吸引读者注意的描述公司情况和公司运营项目的文字(放心,你会常常用到这两个句子)。需要注意避免大多数商业计划常常犯的错误。不能要求潜在投资者签署非公开协议,不要花太多时间描述市场而是应该详细说明如何垄断市场。不要制定过度乐观的计划也不要夸大你的经验,一旦被揭穿你的信誉将受损。最后是不管你的计划如何的好也不要依恋,在今后可能它可能要改动很多次。
曾经定位于“明黄一代”亿唐网就凭着一纸计划,在中国互联网最不景气的时候,从美国融来了4800万美元。今天在很多旧城市里,有时还能看到“今天你是否亿唐”的大幅广告牌,但明显已经陈旧不堪了。就在今年初,亿唐将自己能赚钱的无线业务部门卖给了奇虎网,曾经熬过互联网最艰苦寒冬的亿唐,却没能经受住运营及市场的考验,亿唐开始逐步淡出人们的视线。而有着同样定位人群的Chinaren,从创办时起,创始人陈一舟并非拿乐观的计划和夸大自身的经验去垄断中国网络校友录,一直专注于年轻人的社区。但实际上,Chinaren几年来的发展一直都很出色,现在成为搜狐旗下的一个重要网站。
第四步:给公司取个好名字
目标:容易记住并符合公司的业务范围
公司名称中包含那些内容?应该给人好的第一印象、包含产品品牌并为营销奠定基础。创新性只是命名的一部分,有时还要注意法律问题。在取名前先到美国政府商标网站查询,是否在同一市场上出现过同样的或类似的名称。你不必找律师去申请商标,但可以向Thomson CompuMark等公司支付500-700美元获得专业的商标名称,在正式申请商标前这笔投资是值得的。
你能记住一个连名字读音都十分拗口的品牌吗?更不提向别人推荐了。在公司创办之初能有一个好的名字和品牌能会企业的发展带来很大的益处。一个“让中国人上网变得容易起来”简单得不能再简单想法,在丁磊脑子里诞生出“网易”这一中国互联网品牌。现在网易在互联网的成功,很难说与当初的名字没有关系。
当然不是每一个企业都在创立时就取得了令人满意的名字,在随后的发展中也会有很多重新选择的机会,当然会为此付出比原来大的代价。前几年上网的人会知道聊天的OICQ,现在基本上都称QQ了,OICQ是QQ的原名,QQ似乎比OICQ更为亲切一些,但迫使OICQ改名的并不是因为这个原因。2000年国际聊天软件巨头ICQ控告腾讯公司,称OICQ是盗用ICQ注册的软件名称属于侵权,迫使腾讯公司将OICQ改名为QQ,当然这次改名包括后来的QQ域名等等都让腾讯付出了不少的换名代价。
第五步:正式组建公司
目标:采用最符合发展要求的企业形式
你必须确保你的公司是一个法人实体,正规的企业结构可巩固创始人的地位,并为潜在的投资者提供随时参与公司发展的机会。合伙公司也可提供税收优惠和所有重要的责任保护。聘请一个在创办新兴公司上有经验的律师,很多律师甚至可能先不要报酬直到公司筹集到第一笔资金。如果律师看中了你的商业计划,他或她也可能在以后的引资上起到重要作用。
第二阶段:推出原型产品
当你拿出自己的知识产权和生产样品时,公司才真正开始运转了。一件原型产品是业务的开始,它是你商业计划的首次具体化和吸引所需资源的工具。不要误以为原型产品是最终产品,这会让你分心并犯下致命错误。漂亮的外观不是最重要的,好的原型产品只用于演示你的产品功能。为此你需要微软的Visio等绘图软件,一个开发服务器和协作软件,及Skype等网络电话。向12个左右的潜在客户和投资者展示你的原型产品,他们对验证你的商业计划、确定关键功能和引导产品开发有帮助。这一阶段需要10万-50万美元。
第一步:树立自己的知识产权
目标:避免侵犯他人专利权并确保一些是属于自己的
对于新兴的科技和网络公司专利及相关法律问题一直是大问题,因此你需要一些法律指导。Fenwick & West 公司合伙人Gordon Davidson警告道,最重要的是避免陷入"牵制性专利"的陷阱,如果这样就会像RIM公司一样无法摆脱。如果你开始与外部人士谈论你的计划,同时又想保护你的知识产权,那么就考虑申请一个临时专利,它不要求一个正式专利的完整权利主张,但允许你以"专利未决"为由主张权利。在美国提交一个临时专利申请只需200美元左右,而正式专利申请可能要花费12000-15000美元,在中国要更便宜一些。需要记住两个主要类型的专利,科技专利描述和保护的是一件特定设备、装置或软件程序的工作原理。而商业流程专利描述和保护的是赚钱的机理及与基础技术的相互作用。
朗科可以说是中国IT领域在知识产权上一个重要案例。一个看上去技术含量并不高的"优盘",朗科先是状告国内竞争对手爱国者,而后欲将Sony挤出中国移动存储器市场,今年又在美国开始起诉国际IT巨头PNY科技公司,这些都是因为朗科率先申请了专利保护,所以造就了中国少有的知识产权保护诉讼案例。事实上,由于闪存移动存储技术并不高端,一直被很多厂商认为是一个公共性技术,但最终还是输在了知识产权的起跑线上。可以看见,当有了一个产品或构架后,专利是申请是非常重要。
第二步:组建一个顾问委员会
目标:将对你帮助最大的人网络化
你的顾问咨询委员会可由6-12个人组成,他们将为你提供专业意见、有用的联系人和潜在的投资。最初在委员会里招入一些能为你的产品提供技术帮助的人非常重要,不过你也可以寻找一些在新兴公司领域里的资深人士。拿出公司资产的0.1-1%作为报酬,他们至少每月能花上4个小时提供咨询服务。避免会议大型化,因为这种会议效率太低。相反找一些专业顾问进行面向具体任务的探讨。
李彦宏在创办百度之前做过一件事情,他根据自己在硅谷几年的工作以及生活的经验,撰写了《硅谷商战》一书。这本由清华大学出版社出版的IT图书,在当时出版的1999年并没有获得很好的市场,但是这本书对百度的创建是起了不可忽视的作用。李彦宏在写书的过程中在华尔街建立不少的人脉关系,包括与当时在国内后来一起创业百度的徐勇都是那段时间所交往的,这些人脉为百度的后来运作提供了大量的专业意见。同样也有很多企业在创业初期聘请一批知名的专家组成顾问咨询团队,但大都已成为一种形式,只为满足企业的虚荣。
第三步:建造原型产品
目标:拿出提供首次测试的产品
原型化是一个反复进行的过程,从简单的开始,拿出一个基础模型、再经细心修饰后,展示给一些可能的客户,并利用他们的反馈信息确定原型产品的规格。如果需要专业的生产技术,就找一些独立的合同制造商,最好是本地的。你可以每日收集信息并不断进行修改,因此合同制造商越近越好。你的律师可以起草保密协议和非竞争条款,并让所有的合同制造商签署。原型设计工具包括一个设计和照片编辑软件如GIMP或Photoshop,一个产品设计工具如Qcad,及协作软件如开放源的Subversion。
互联网的应用使得这个过程变得更加容易,通过互联网发布测试产品已成为现代网络企业的一个惯例。Google的产品实验室给互联网很大的启示,你如果逛互联网,你会发现十之八九的互联网产品都会打个BATA印记。事实上,很多企业在公开发布前,已经建立更为简单的模型,提供给潜在用户和专业人员测试,这样做不仅能够让潜在的用户了解到这个产品,还能对你有潜在投资可能的风投给直观的影响,并能及时得到他们的反馈,对初创企业来说,建立原型产品提供测试是一个不可缺少的过程。
第三阶段:开发beta测试产品
现在是招聘雇员帮助你完成产品的时候,如果原型产品是你商业计划的首次体现,那么beta测试将使你的产品进入真正可销售阶段。关注点是在有用性和设计上。你的任务就是创造出足够简单、功能强大和效率高的能吸引人们成为测试用户的产品。当你收集反馈和评价信息时,可寻找出简化产品和调整成本结构的方法,这些在产品发布后是很难进行的。为开发beta测试产品需要一条T-1宽带网络和企业级电邮服务。另外购买反馈信息收集设备,如每月费用为20美元的SurveyMonkey等在线调查服务。这个阶段的费用为50万-100万美元。
如果告诉你早在99年“用电视机上网”广告就出现在中国,你会不会感到惊讶。可能还有很多人不知道,与近两年IPTV同样模式的电视上网业务很早之前就有了。当时一家叫MyWeb的美国公司与北京邮电局签署了提供20万部MyWeb机顶盒的协议,让用户不必购买PC就能够通过的机顶盒实现电视上网。但事实上,后来的市场反映并没有实现他们的中国预期,最终使得MyWeb昙花一现。当然这与当时的互联网时期有关,另一方面从美国市场直接搬来产品,并没有针对中国人进行产品测试,也是导致最终退出市场的主要原因。
第一步:开始招聘职员
目标:打造一支能为你开创未来的核心团队
准备招收一些正式或临时员工,对大多数新兴公司,主要是招收可使产品进入beta测试阶段的技术人员。虽然向全球招聘人才是明智之举,但核心的开发团队应该是本地化的。狂热是宝贵的财富,寻找那些对你产品感兴趣的人。雇用能养的起的最好的人才,硅谷新兴公司的职员通常每月工资为11000美元。

有人问丁磊是否会考虑收购比较热门的博客网站,丁磊答道:“我想网易最看重的还是人才,如果有非常精英的团队我们也会考虑收购。网易会把更多的钱花在以后的研发上。”Chinaren当初被Sohu收购,也是因为Chinaren的技术团队。
第二步:外包后台工作
目标:让专业人士负责管理性工作,以便你能关注其他重要工作
财务、薪水和收益管理不是迷人的,但却是将有限资源最大化和激励员工的重要因素。起初很多新兴公司将财务工作交由一个创始人负责,在公司人数低于12人时这是可行的,但随着公司发展,则需要一个半职业的会计或行政助手。招收职员是相对的,在小型公司每个人的性格都可能对团队造成影响,因此要避免使用招聘公司和猎头公司提供的人员。
郑泽锋是一家新创互联网公司的老板,他在用人方面有他的见解,“每个团队都有不同的文化对于创业小企业来说,真的是需要大家互相熟悉。”而使用招聘公司和猎头公司提供的人员他有着亲身体会,他认为,“初创期的企业,需要的更多是奉献精神,而且对初创企业来说,一般比较难有对从猎头公司过来的人形成太大的吸引力。”实际上,整个中国互联网创业都面临着这样的情况。
第三步:推出Beta测试产品
目标:获得可完善产品的评价
Beta测试常常是残酷的,但对于软件、网络服务和在线媒体公司却是例外。通过强调发布产品的完整功能、要求终端用户迅速提供建议找出缺陷或增加功能,这种“敏捷开发”已经重新定义了规则。敏捷开发也可应用于其他类型的新兴公司。物理目标很难改变,但重要的是可获得大量的用户反馈信息(常常是通过电子邮件),回应每条评价并迅速作出改变。记住那些区别成功产品与无用产品的因素并不总是显而易见的。从高度细分化研究中得出的指导原则可测量出单个品质和功能的效用。
2000年的时候,IBM研究出第一款采用玻璃盘基的桌面硬盘,一度成为市场的热点。但是,IBM没有经过一个好Beta测试过程,就当大量的产品进入市场,事情就发生了。当这款硬盘进入到用户的机箱里以后,问题就会慢慢出现了。GXP系列硬盘真正普及到市场没多久的时候,关于GXP系列硬盘返修率奇高的传言四起,而且最为恐怖是IBM最新产品120GXP“每天工作时间不能超过8个小时”的消息在全球范围内不断的传播。
第四步:重新审视当初的企业计划
目标:利用你现在所获得的信息制定更为现实的计划
生产出的准备销售的产品可能不是你最后推向市场的产品。投资者Jeff Clavier称,在准备发布产品时你还需对业务进行三次改变,要习惯这么做。你可能关注的是错误的市场或是错误的产品。当软件和网络公司在投资突破2000万美元时,硬件或消费产品公司的投资突破300万美元时,要特别注意。
腾讯发布OICQ的时候盯住的是当时中国新兴的寻呼市场,但后来用户的使用与最初的计划有些不一致,网友更愿意将OICQ作为一个网上交友即时通信的工具。在中国,很多互联网企业最后成功的产品并不是创业时所计划的产品,只有在与时间和用户不断地调整下,产品才能最终符合市场的需求,企业也就快速地成长。
第四阶段:发布产品
现在测试完成了、产品也很完善,你需要寻找客户。不容迟疑要尽快销售!这意味着是重新评估人员配备需要的时候了。此时公司约有20名员工,近60%应是负责产品开发和工程,其余的人关注管理、销售和推广。理论上这只是多次产品发布的第一步,努力培养团队的积极性,而不是停留在初次发布的喜悦上。你将需要内部使用的网络存储服务器、电子邮件和协作软件、PBX电话系统和商业流程管理软件。
这个阶段的费用为100万-300万美元。
第一步:成立新的董事会
目标:扩大你的顾问网络和创立完整的智囊团
现在你有了新的投资者、广泛的客户网络和一批狂热支持者。将这些人中最优秀部分集中起来成立一个正式的董事会。董事会至少包括一个创始人的代表。天使投资者(Angel investors)不一定要一个位置,不过大多数VC会坚持要一个席位。其余董事应该是了解业务、有丰富的业务经验和能利用他们的关系找到客户的人。在董事会中要有一批专业人员,包括财经、科技、营销、管理和推广等方面的专家。进入一家红火的新兴公司通常是这些董事的主要吸引力。资产是第二位的,但按照惯例董事会成员应该获得与公司主管级员工同等数量的资产。
当然,在董事会、资本和创始人三间之间更需要用一个好的网络来平衡。2001年,新浪的创始人王志东出局新浪,让中国互联网第一次感受到资本的力量。在资本和创业者之间一旦产生分歧,资本是永远占上风的,当时一个网友是这样评论王志东离开新浪。对于初创企业在面临资本的时候,很多时候都会遇到这样的问题,但是如果你把扩大顾问网络和创立完整的智囊团作为新董事会的目标,大概就会避免一些这些的矛盾。
第二步:制定销售和推广计划
目标:建立一个执行目标战略的团队
当你准备进入市场,人员配置将从关注技术转为关注营销。你的销售和推广部门副总裁需要1-2个推销员上门推销。如果他们能很快获得一些合同当然好,不过首要任务是评估可能的客户对销售努力的反映。一旦他们认可了这种努力,就在全公司确立下来形成制度。营销努力应该有一个详细的符合公司战略的目标。确保所有的销售和推广策略是瞄准战略目标的。
可能很多人不知道,当初与万网同时起步的中国IDC业务公司还有盈科(1stchina.com),他们都是在中国互联网萌芽的阶段创立的,但到了今天他们差别已经非常明显。在万网创业的初期,一方面为中国企业找回落到国际投机者手里的原来属于自己的域名,另一方面积极为这些企业客户建立网站,推销虚拟主机,这些工作都是创始人和员工一道完成,整天奔跑于各大企业之间。
第三步:设立办公机构
目标:尽可能地将所有人集中在一个地方办公
理论上开放一个办公地点是标志着公司的成立,是挂牌营业的时候。实际上这有危险,很多年轻的公司由于昂贵的房地产协议而破产。将你首个办公地点当作是临时使用的,尽可能占用小的空间,计算出未来12个月可能需要的空间(假定一名员工占80-100平方英尺)。经理人员的设备不要名牌,但租赁要灵活,主要是高速网络、电话系统、打印机和复印机。另一个选择是与其他新兴公司合租或从信誉好的公司转租空间,这可节约50%的成本。需要记住几条指导原则。租赁费用应为总运营成本的4-6%,首次租赁期不要超过12个月。
第四步:打开市场
目标:不要迟疑立即开始销售
有两种方法销售产品,一是平静的方法,贴上价格标签将beta测试用户转为购买客户。如果你对客户有清醒的认识,你的销售团队有完整的名单,这种方法很好。更可能的是你需要引起一些市场注意。行业贸易展是推销自己的普遍方法,最好是在展会上隆重登台。制定详细的但要现实的目标,将早期客户当作VIP来对待。留出一段时间来评估已经完成的业绩,可能现在了解接下来会发生什么还太早,但你已经开了一个好头。
网络休闲游戏市场近两年在中国异军突起,让不少游戏企业瞬间有了冲动,而恰恰国内休闲游戏的元老可乐吧(kele8)却没占到任何好处。“本工作只为牛X的人而设,普通人不要冒险尝试。因为我们的目标是要超越联众,超越QQ!”这是可乐吧网站上最近招聘广告中一句话。当初没有立即推广销售的策略显然与可乐吧的现状有必然的联系。
寻找天使投资者(angel investor
现在就告诉每一位有抱负的企业主如何寻找早期的支持者。第一轮资金筹集的正确时机,不同的新兴公司也不同。一些公司(大多是软件或网络公司)只需很少的现金。但如果你要创办实物产品公司,你要尽早寻求投资。与风险投资家不同,天使投资者一般会等到公司的产品出来。需要知道的是不是所有的钱都一样。朋友和家人是自然会想到的投资方,但不要让他们过度投资以避免使你们的关系破裂。不要从非信赖投资者那里寻求投资,而应从净资产至少在100万美元以上的人那里筹资。记住不是所有的钱都能要,你还需要头脑、关系和经验。硅谷资深天使投资者Jeff Clavier称,你总是想在天使投资圈里寻找一个重量级的人。他们一般不是将投资当作贷款,一些人会要求股份,因此你要留出10-15%的股份分配给早期的投资者。要习惯放弃业主身份,在一家风险投资的新兴公司里,最初的创始人可能最终只剩下5-10%的原始股份。